Orta Kademe Sıkışması: Stratejinin Yöneticide Takılıp Sahaya İnmeme Problemi

Yönetim kurulu odasında üç ay çalışılmış bir strateji vardır. Slaytlar cilalı, hedefler net, herkes ayağa kalkıp el sıkışmıştır. CEO o akşam eve giderken rahattır. "Artık yön belli. Şirket bu rotaya girecek."

Altı ay sonra sahaya iner. Bir mağazaya, bir şubeye, bir satış noktasına gider. Oradaki bir çalışana o üç ayın ürünü olan stratejiyi sorar. Çalışan boş boş bakar. Stratejiden haberi bile yoktur. Duyduğu tek şey, müdüründen gelen şu cümledir: "Bu çeyrek sayıları tutturacağız, başka da bir şey düşünmeyin."

İşte o an, CEO'nun üç aylık emeğinin nereye gittiğini anladığı andır. Strateji, kurul odasından çıkmıştır ama sahaya hiç ulaşmamıştır. Bir yerlerde, iki kat arasında, kaybolmuştur. O yer bellidir. Orta kademedir.

Strateji Yukarıda Doğar, Aşağıda Yaşar, Ortada Ölür

Bir stratejinin üç durağı vardır. Tepede tasarlanır. Sahada hayata geçer. Ve bu ikisinin arasında, orta kademe tarafından taşınması gerekir.

Sorun şu ki orta kademe çoğu zaman bir taşıyıcı değil, bir baraj gibi davranır.

Tepeden gelen "neden" oraya ulaşır ama oradan öteye geçemez. Yönetici stratejiyi alır, ama onu sahaya tercüme etmez. Çünkü tercüme etmek emek ister, anlamak ister, kendi ekibine inandırıcı şekilde anlatmak ister. Bunun yerine yönetici çok daha kolay olanı yapar: Stratejiyi bir kenara koyar ve sadece sayıyı iletir. "Şu hedefi tutturun" der. Neden, niçin, hangi büyük resmin parçası olduğu... hepsi barajda kalır.

Sonuç olarak sahadaki insan, bir vizyonun parçası gibi değil, bir kotanın kölesi gibi çalışır. Niye yaptığını bilmediği bir işi, isteksizce yapar. Ve en tepede tasarlanan o görkemli strateji, sahada anlamsız bir baskıya dönüşür.

Strateji Ortada Neden Takılır

Orta kademe stratejiyi kötü niyetle gömmez. Çoğu zaman bunu fark etmeden yapar. Ama nedenleri çok somuttur ve hepsi düzeltilebilir.

Çünkü anlamamıştır. Yönetici stratejiyi kendisi tam kavramamıştır. Kurul odasında anlatılan büyük resmi yarım yamalak yakalamış, ama içselleştirmemiştir. İnsan anlamadığı bir şeyi başkasına anlatamaz. Anlatamayınca da en güvenli yola sapar: Soyut vizyonu atar, somut sayıyı iletir. Çünkü "yüzde on büyüyeceğiz" demek kolaydır, "neden böyle bir pazarda konumlanıyoruz" demek zordur.

Çünkü tercüme etmek onun işi sanılmaz. Birçok şirkette orta kademenin görevi "hedefi iletmek" olarak tanımlanır, "stratejiyi anlatmak" olarak değil. Oysa bunlar aynı şey değildir. Hedef bir sayıdır. Strateji ise o sayının neden var olduğunun hikâyesidir. Yönetici kendini bir postacı gibi görürse, sadece zarfı taşır, içindeki mektubu kimse okumaz.

Çünkü kendi koltuğunu korur. En sinsi nedeni budur. Bazı yöneticiler, bilgiyi bilinçli olarak kendilerinde tutar. Çünkü stratejiyi tek bilen kişi olmak, vazgeçilmez olmaktır. Sahadaki ekip büyük resmi görürse, o yöneticinin "yorumlayıcı" rolüne ihtiyaç kalmaz. Dolayısıyla bilgi paylaşıldıkça güç dağılır, paylaşılmadıkça koltuk sağlamlaşır. Bazı barajlar tesadüfen değil, isteyerek kurulur.

Sahanın Kör Olması Pahalıya Patlar

Stratejinin sahaya inmemesi, sadece bir iletişim kazası değildir. Doğrudan paraya çevrilen bir kayıptır ve faturası birkaç koldan gelir.

Yanlış yere kürek çekilir. Stratejinin amacını bilmeyen saha ekibi, doğru işi yanlış şekilde ya da yanlış işi büyük bir gayretle yapar. Enerji vardır ama yön yoktur. Şirket çok çalışır, çok yorulur, ama doğru istikamette ilerlemez. En pahalı çaba, yanlış yöne harcanan çabadır.

Sahanın zekâsı çöpe gider. Müşteriyle yüz yüze olan kişi, stratejinin neyi hedeflediğini bilseydi, sahadan gelen değerli sinyalleri o hedefe bağlayabilirdi. Ama büyük resmi görmediği için, kıymetli bir geri bildirim olabilecek gözlemini kendine saklar. Tepe yönetim, sahadan gelmesi gereken istihbarattan mahrum kalır. Strateji tek yönlü akar, geri besleme hiç gelmez.

Motivasyon kurur. İnsan, anlamlı bulduğu işe kendini verir. Sadece "şu sayıyı tuttur" denilen çalışan, işin ruhunu değil kabuğunu yapar. İçinden gelerek değil, mecbur olduğu için çalışır. Ve en iyi insanlar, bir kotaya indirgenmeyi en çabuk fark edenlerdir. Bir süre sonra, anlam arayışlarını başka şirketlere taşırlar.

Barajı Yıkın, Kanalı Açın

Stratejinin sahaya inmesi kendiliğinden olmaz. Akması için kanalın açık olması gerekir. İşte o kanalı açmanın üç yolu.

Birincisi, yöneticiyi postacı değil, tercüman yapın. Orta kademenin görev tanımını değiştirin. Bir yöneticinin işi hedefi iletmek değil, stratejiyi ekibinin diline çevirmektir. Her yöneticiden, kendisine verilen stratejiyi kendi ekibine kendi cümleleriyle anlatmasını isteyin. Anlatamıyorsa, o stratejiyi kendisi de anlamamış demektir. Ve bunu o anlamadan, sahanın anlaması mümkün değildir.

İkincisi, "neden"i sayıyla birlikte gönderin. Hiçbir hedef, gerekçesinden koparılarak sahaya inmemeli. "Yüzde on büyüyeceğiz" cümlesinin yanına her zaman "çünkü" gelmeli. Çünkü pazar şuraya kayıyor, çünkü rakip şunu yapıyor, çünkü biz şurada konumlanmak istiyoruz. Sayı emirdir, gerekçe ise anlamdır. İnsanlar emirle çalışır ama anlamla koşar. Sahaya sadece emri gönderirseniz, koşmayı kimseden bekleyemezsiniz.

Üçüncüsü, sahanın sesini tepeye geri açın. Strateji sadece yukarıdan aşağıya akmamalı, aşağıdan yukarıya da bir kanal olmalı. Sahadan gelen gözlemlerin, itirazların, fırsat sinyallerinin orta kademede tıkanmadan tepeye ulaşacağı bir yol kurun. Yönetici sadece emir taşıyan değil, sahadan istihbarat toplayan kişi olsun. Tek yönlü akan bir strateji kördür. Çift yönlü akan bir strateji ise sürekli kendini düzeltir.

Strateji İletilmezse, Strateji Değildir

En parlak strateji bile, sahanın zihnine ulaşmadığı sürece bir slayttan ibarettir. Kurul odasında ne kadar kusursuz tasarlanmış olursa olsun, iki kat aşağıda bir yöneticinin masasında ölürse, hiç var olmamış demektir. Çünkü uygulanmayan strateji, strateji değildir. Sadece pahalı bir niyettir.

Bu yüzden bir sonraki stratejinizi onayladığınızda, kendinize tek bir soru sorun: Bu stratejiyi sahadaki en uçtaki çalışan, kendi cümleleriyle anlatabilir mi? Cevap "hayır" ise, henüz bir stratejiniz yok. Sadece kurul odasında kalmaya mahkûm güzel bir sununuz var.

Peki şu an şirketinizde tepeden inen son strateji, sahanın kaçta kaçına gerçekten ulaştı? Yoksa bir yerlerde, iki kat arasında, hâlâ takılı mı duruyor?

Check-List: Stratejiniz Sahaya İniyor mu, Ortada mı Kalıyor?

Aşağıdaki maddelerden üçü veya daha fazlası size tanıdık geliyorsa, stratejiniz sahaya inmiyor, orta kademede tıkanıyor demektir.

1. Sahadaki bir çalışana şirketin stratejisini sorduğunuzda, ne olduğunu bilmiyor.

2. Orta kademe yöneticiler ekiplerine stratejiyi değil, sadece tutturulacak sayıyı iletiyor.

3. Çalışanlar bir işi neden yaptıklarını bilmeden, sırf "söylendiği için" yapıyor.

4. Hedeflerin yanında bir "neden" yok; sadece rakam aşağı iniyor, gerekçe yukarıda kalıyor.

5. Bir yöneticiden stratejiyi kendi cümleleriyle anlatmasını istediğinizde zorlanıyor.

6. Sahadan gelen değerli gözlemler ve fırsat sinyalleri tepeye hiç ulaşmıyor.

7. Strateji yalnızca yukarıdan aşağıya akıyor; aşağıdan yukarıya bir geri besleme kanalı yok.

8. Ekipler çok çalışıyor ama doğru istikamette ilerlemiyor; çaba var, yön yok.

9. En yetenekli saha çalışanları kendilerini bir "kota"ya indirgenmiş hissedip ayrılıyor.

10. Tepede onaylanan bir strateji, aylar sonra sahaya hâlâ tam ulaşmamış oluyor.

Önümüzdeki Pazar saat 10.00'da seriyi son yazıyla kapatıyoruz: Strateji mi, Dilek Listesi mi? Ölçülemeyen bir hedefin neden aslında hiç hedef olmadığını konuşacağız.

Görüşmek üzere. Saat 10.00'da, her zamanki yerde.